vanmorgen kwam ik in Skipr, nieuwsblad voor directeuren en managers in de zorg, een opiniestuk tegen waarin door mensen van het bureau Intermediair, de lessen werden gedeeld zoals ze deze bij enkele collega's hadden opgehaald. Het was niet het eerste artikel met dit thema: de crisis is nog niet achter de rug en we willen leren. Daar is helemaal niets mis mee. Sterker, het lijkt mij een hele gezonde reactie en ik lees dergelijk uitingen dan ook met belangstelling.
Alhoewel de bevraagde collega's leiding gaven aan (hele) grote instellingen, herken ik de beelden die werden gecreëerd in het artikel zonder meer. Zoals de opmerking dat een crisis "focus" oplevert. Inderdaad, half maart is mijn agenda volledig leeg geveegd en vanaf dat moment verdween ik in een maalstroom met maar één thema: corona. Alles was hier op gericht. Een ander genoemd effect, verbinding, komt hier onmiddellijk uit voort: omdat de focus zo specifiek en voor iedereen hetzelfde is, ontstaat er een eendracht binnen de organisatie die door velen, zelfs met de moeilijke maatregelen voor de bewoners, als plezierig wordt ervaren. Het is het verhaal van een gezamenlijke vijand waar iedereen op gericht is. En ja, dat werkt. Ook de derde, namelijk de snelheid in de besluitvorming komt hieruit voort. Immers, het doel is voor iedereen hetzelfde, dus er zit nauwelijks nog politiek in de besluitvorming. Zelfs het besluit tot het leegruimen van een afdeling administratie (om plaats te maken voor een covid-unit) en het herhuisvesten in een veel krappere ruimte, is binnen een uur genomen en nog dezelfde dag geëffectueerd. Mooi vond ik ook de opmerking van enkele collega's dat kennis belangrijk werd: expertise werd gewaardeerd en noodzakelijk in de besluitvorming. Immers, we waren met elkaar in een geheel onbekende wereld terecht gekomen en expertise betekende toch dat er houvast ontstond in de besluitvorming. Als bestuurder moest ik goed luisteren naar hen die echt verstand hadden van besmettingen, virusinfecties, geïsoleerd verplegen, opvang van bewoners en hier het proces op inrichten.
We zaten, als het ware, in een flow. En die ging 7 dagen per week door.
Eerlijk gezegd, ik vind de periode die na deze eerste crisis kwam (en waar we nu midden in zitten), veel spannender. Immers, de focus verdwijnt (en dat is ook logisch), zodat we inmiddels worden geconfronteerd met een veelheid van, niet zelden tegengestelde meningen. Er valt weer iets te kiezen en geleidelijk begint dit ook weer de verantwoordelijkheid van de organisaties te worden. Zelfs het RIVM meldt dat de door haar opgestelde protocollen niets meer zijn dan aanbevelingen. En ja, zo zijn er dus nu velen die komen met aanbevelingen. Neem de mondkapjesdiscussie: in de media lees ik in dezelfde krant drie geheel verschillende opvattingen en hieruit voortkomende aanbevelingen. Het ene ziekenhuis stelt mondkapjes voor alle bezoekers verplicht, een ander verbiedt het juist weer voor mensen die geen corona-klachten hebben. Beiden hanteren als argument dat ze duidelijkheid wensen te geven. En ik wil, als bestuurder, echt luisteren naar mensen die verstand hebben van al deze kwesties, maar ik kan gewoon kiezen want uiteindelijk is er voor iedere opvatting wel een deskundige te vinden. En deze veelheid van meningen vinden hun weg naar de mensen in mijn organisatie. Ik kom dus weer in mijn oude rol terecht. Juist omdat de focus verdwijnt.
Is dit allemaal verkeerd? Dat geloof ik niet. Tenminste, het is de situatie zoals we deze altijd al kenden. Of het nu over voetbal, het weer, de economie, gezondheid of een virusinfectie gaat, ons land kent 17 miljoen deskundigen en iedereen vindt er dan ook wat van. Als het gaat om beleid en koers, kent mijn organisatie 250 deskundigen met een vaak evenzovele diversiteit aan opvattingen. Daar kan je soms moe van worden, maar het is ook het resultaat van het fenomeen dat we vrijheid noemen. We hebben ermee te dealen. En, eerlijk gezegd, ik voel me er ook wel in thuis, zoveel eigenwijsheid en, toegegeven, ook wel soms eikels die maar wat uit de losse heup rond schieten.
Tenslotte is voor mij tekenend in deze periode het gegeven dat medewerkers moe zijn. Dit is lichamelijke vermoeidheid, door het harde werken van de afgelopen periode. Het is ook een geestelijke vermoeidheid door het maandenlang intensief moeten dealen met ingrijpende dilemma's. Emoties liggen dan ook dicht onder de oppervlakte en dit vraagt aandacht. Het is ook het onszelf een weg vinden in de vele tegenstrijdige opvattingen die van alle kanten op ons afkomen. Ik denk bijvoorbeeld aan de nieuwsuitingen waarin verpleeghuizen, de helden van maart, opeens in een beklaagdenbankje worden gezet. Dat hakt er in, zeker bij de medewerkers die alles hebben gegeven en niet zelden zich thuis in zelf-isolatie hielden om bewoners te kunnen beschermen.
Met enige weemoed wordt inmiddels teruggekeken naar de periode dat we eendrachtig samen optrokken en besluiten namen die onmiddellijk op veel draagvlak konden rekenen. Ik twijfel er niet aan: dat gaat verdwijnen en het is misschien maar goed ook. We moeten weer zelf gaan nadenken en we moeten aan anderen duidelijk maken waarom we tot bepaalde keuzes komen. En die ander hoeft het hier niet mee eens te zijn. Dat is ook prima. En die ander kan je daarom verrassen met inzichten die je zelf nog niet had ontdekt.
Misschien is de belangrijkste les uit de coronacrisis wel dat als de nood echt aan de man komt, we met elkaar in staat zijn om de tegenstellingen te overbruggen en samen te gaan werken.
Dat we vertrouwen kunnen hebben in elkaar en onze organisaties, als het er echt toe doet.
Mooie les toch?
