Over die vlinder ...

Ons zorgstelsel kent nogal wat zijpaden, dwaalwegen en doodlopende steegjes. Je vraagt je soms af hoe we dit allemaal bij elkaar hebben verzonnen. Tegelijkertijd slaat de schrik mij om het hart als iemand weer eens begint te roepen dat er nodig een stelselwijziging moet worden doorgevoerd. Het is natuurlijk een prachtige droom, een zorgstelsel dat en toegankelijk, solidair en rechtvaardig is, transparant en dan ook nog eens betaalbaar en het liefst zo dat we er een overzichtelijk landschap van hebben gemaakt.

Er is één probleem.

We zijn Nederlanders.

We zijn gek op regelen en dat is dan ook wat we het liefste doen: alles moet geregeld zijn en voor iedere situatie hebben we een oplossing. En, o ja, dan zijn er nog de uitzonderingen en de noodsituaties en dan verschijnt er weer een artikel in een dagblad over een nare escalatie...Dan gaan we het regelen en zo plamuren we de boel weer helemaal dicht.

Onontkoombaar.

Het zit in onze genen.

En laten we eerlijk zijn: we vinden het heerlijk, dat alles zo geregeld is. Dat we zoveel zekerheid hebben over willekeurig welk onderwerp dan ook.

Misschien is het wel een probleem dat onze samenleving steeds complexer wordt en dat regels voor het ene, steeds meer ingrijpen op het andere en dat het steeds moeilijker wordt om iets geregeld te krijgen.

Zo was er ooit de theorie over die vlinder die van een blad weg dwarrelt, ergens in Japan en dat deze beweging uiteindelijk een orkaan veroorzaakt aan de kust van Florida. Niet voor niets werd deze theorie de chaostheorie genoemd. En zie dat maar eens geregeld te krijgen.

Is dan alles chaos?

Dat is volgens mij niet waar deze theorie over gaat. Maar wel hoe vanuit schijnbare chaos toch systemen te ontdekken zijn. Ze ontstaan en kunnen ook weer veranderen. Want tja, heb je net die vlinder en alle effecten van haar vlucht in kaart gebracht, wordt zo'n beestje opeens opgegeten door een hongerige spreeuw. Kun je weer helemaal overnieuw beginnen.

Geen beginnen aan.

Wij proberen echter onverdroten om systemen zo te bedenken, dat ze altijd en overal toepasbaar zijn.

Dat systemen ooit bedacht zijn als model van de complexe werkelijkheid en dat ze dus nooit de werkelijkheid kunnen vervangen. We weten het. Echt. Maar we vinden dit een erg ongemakkelijke wetenschap die we toch maar liever vergeten.

Terug naar ons zorgstelsel.

De kosten lopen uit de hand en zullen moeten worden beteugeld. Eén van de dingen die we hebben bedacht is dat we de zorg en het zorglandschap een markt zijn gaan noemen. Wel een beetje vreemde markt: niet de klant bepaalt, maar de financier. In dit geval, de zorgverzekeraar en de overheid.

Ik weet het, wij betalen de premie en kiezen onze zorgverzekeraar. Maar ik moet de eerste premiebetaler nog tegenkomen die het gevoel heeft invloed te hebben op het inkoopbeleid van de zorgverzekeraar. Sterker, ik zie in de media vooral boze gebruikers voorbij komen die klagen over de macht van deze instituten en het gevoel dat het vooral schadeverzekeraars zijn: het draait om statistiek en risicobeheersing.

Ben ik dan zo tegen zorgverzekeraars? Zeker niet, feit is dat we de kosten veel beter in de hand hebben sinds we de ziekenfondsen hebben afgeschaft; dat de premies betaalbaar zijn gebleven en dat we nog altijd een heel redelijke kwaliteit hebben als we het over zorg hebben.

Maar goed.

In deze markt kopen de zorgverzekeraars dus zorg in bij zorginstellingen. In de beeldvorming wordt gesproken over "onderhandeling" en "afspraken maken", de botte praktijk is dat het een eenzijdig gebeuren is, waarbij de zorgverzekeraar bepaalt hoe of wat. Ik ben bestuurder van een kleine zorginstelling: nog nooit is door een zorgverzekeraar met mij een onderhandeling over wat dan ook gevoerd. Het zijn dictaten.

Wil ik zorg leveren, dan zal ik moeten tekenen.

Bij het kruisje.

Met enige regelmaat staat ergens boven het kruisje dat de verzekeraar een zorgplafond met mij afspreekt. Dit betekent dat de verzekeraar tegen mij zegt dat hij tot een bepaald bedrag wil betalen voor de zorg die ik aan zijn premiebetaler lever. Wordt de zorg, om welke reden dan ook, duurder, dan stopt de betaling.

Vanaf dat moment moeten we de zorg zelf betalen en dat loopt lekker op.

Wat is de rationele achter dit wonderlijke marktmechanisme? Kostenbeheersing. De redenatie is als volgt: de zorgverzekeraar koopt een bepaald volume aan zorg in. Op basis van statistiek is bepaald dat dit voldoende moet zijn. Dit volume verdeelt ze over zorginstellingen en daarmee is het plafond ook bepaald. Als ik meer zorg lever dan is "afgesproken", dan zegt de zorgverzekeraar: het totale volume in de regio is voldoende. Ik hoef niet op te plussen.

Nu zou ik kunnen zeggen tegen de betreffende cliënt: ik krijg geen geld meer, dus u moet op zoek naar een andere zorgaanbieder die nog voldoende ruimte heeft. Er zijn twee redenen dat dit niet gebeurt:
1) ik wil dit niet: ik vind het onbestaanbaar dat we een client die ons kent en van ons zorg verwacht, halverwege de rit aan haar lot moeten overlaten, maar ook:
2) ik mag het niet want, dat staat in de kleine lettertjes van onze "afspraak": ik heb een doorleverplicht bij clienten die al in zorg zijn, ook als het zorgplafond bereikt is.

Zou een dergelijk mechanisme incidenteel voorkomen, dan zou ik ze vooral wonderlijk noemen. Juist omdat de zorgzwaarte van de thuiswonende oudere enorm toeneemt en de beschreven situatie veel vaker regel dan uitzondering is, noem ik ze waanzin.

Immers, ik krijg niet betaald voor de geleverde zorg. Ik moet dit uit eigen middelen financieren. Van deze extra kosten zou ik gemakkelijk op jaarbasis een extra zorgmedewerker aan werk kunnen helpen.

Maar ja, die vlinder he? We hadden nu juist zo mooi bedacht hoe we die storm in Florida konden voorkomen. Blijken er opeens honderden vlinders op te stijgen in plaats van die ene...

Zusterflat

sloop zusterflat

De arbeidsmarkt en haar groeiende tekorten is voor menige zorgbestuurder een bron van zorg. Zo ook in de Haarlemmermeer. Gelukkig wordt er intensief samengewerkt tussen de hier actieve zorginstellingen op terreinen van opleiden, instroom en het zoeken naar nieuwe mogelijkheden. Dat moeten we ook zeker in de toekomst blijven doen.

Ik werd echter afgelopen periode ook wel stevig met beide benen op de grond gezet, toen ik, vanuit de gemeentelijke statistieken het volgende overzicht onder ogen kreeg:

Onze potentiële leerlingen hebben in de Haarlemmermeer, zo leert ons dit staatje, 7% kans van slagen als ze een woning zoeken. Zeven procent! De jong gediplomeerden 10 % en ook de wat oudere, mogelijke medewerkers komen maar mondjesmaat aan een nieuwe woning.

Nu leert de ervaring dat mensen die ouder worden, vaak ook wat honkvaster zijn. Jongeren zijn echter op zoek naar kansen en die worden veelal toch buiten het ouderlijk nest gezocht. Gezien hun gemiddelde salaris, zullen ze zoeken naar betaalbare huurwoningen. Hypotheken zijn voor jonge starters zeker onbetaalbaar. 

Het zou wel eens zo kunnen zijn dat het bieden van woonruimte de beste ingang is om in je werving van nieuwe medewerkers succesvol te zijn.

We moeten het maar eens hebben over een herwaardering van de zusterflat.

Over normen, meetbaarheid en transparantie

Afgelopen week ontstond er een korte, maar aardige discussie op Linked-in tussen mij en Azmi Alubeid. Hij is vitaliteitscoach bij HWW-zorg in Den Haag.

Ik heb géén idee wat een vitaliteitscoach is en doet, maar hij stelde als norm dat bewoners van een verpleeghuis dagelijks minimaal 2 uur buiten moesten kunnen zijn.

Dat bewoners van een verpleeghuis ook naar buiten moeten kunnen, maar natuurlijk. Dat de zorginstelling hierin een verantwoordelijkheid heeft, maar natuurlijk.

Maar die norm...

Daar reageerde ik op. Ik ben niet zo van de normen.

Normen hebben als voordeel dat iets toetsbaar wordt. In deze situatie: je kan meten of een bewoner dagelijks 2 uur buiten is geweest. Daar kun je een registratie van bijhouden. Die registratie kun je bewaken en beoordelen.

Normen maken alles zo heerlijk transparant.

Maar die lijstjes...

Maar die registraties...

Daar worden professionals over het algemeen niet gelukkig van. Die beschouwen die registraties als ballast. Want er moet al zoveel worden geregistreerd: de temperatuur van de koelkast in de huiskamer, de valincidenten, de bewoners die niet zelfstandig de afdeling mogen verlaten, de medicatie moet worden afgetekend, er moeten dagelijks rapportages worden geschreven, de indicatie moet worden bijgesteld, om maar eens wat te noemen. En al die tijd die ze voor de administratie moeten gebruiken, kan niet aan de bewoner worden besteed.

Allemaal onzin dus, die registraties?

Zeker niet en een heel aantal registraties moeten ook gewoon plaatsvinden. Maar we zijn de laatste jaren wel erg dol geworden op het smart maken van doelen en het bijbehorende meten en registreren.

Dus dan nu ook de uren dat een bewoner buiten is.

Ik weet het zeker: een beetje verzorgende vindt het volstrekt logisch dat een bewoner ook naar buiten kan, als de bewoner dat wenst. Als het even kan, zorgen ze daar ook voor. Of de huiskamerbegeleider of een activiteitenbegeleider of een bezoekend familielid of ze geven de bewoner toegang tot de belevingstuin of een ritje met één van onze, veelgebruikte duofietsen.

Waar komt de behoefte vandaan om een dergelijke registratie op te zetten?

Die lijkt mij niet ingewikkeld: omdat het nu eenmaal niet altijd lukt om met een bewoner naar buiten te gaan, als deze dat wenst. Omdat er nog andere bewoners om aandacht vragen en er bijvoorbeeld een collega ziek is thuis gebleven. Daarom.

Dus levert een dergelijke registratie alleen maar frustratie op...

tenzij...

de verzorgenden van een afdeling zelf besluiten eens een tijdje een dergelijke registratie bij te houden. Om eens te onderzoeken hoe vaak een bewoner eigenlijk in de gelegenheid wordt gesteld om buiten te zijn. En niet omdat de organisatie, de inspectie, het zorgkantoor, het ministerie, een behandelaar voor hen bedenkt dat een dergelijke registratie noodzakelijk is.

Dit is een cruciaal verschil: de laatste gaat uit van het vertrouwen in je professionals en je geeft hen het stuur in handen.

Is dit vertrouwen eindeloos en daardoor naïef? Nee, want ik vind het heel gezond dat door (interne en externe) audits regelmatig het gesprek met je professionals wordt aangegaan over de kwaliteit van hun werken.

In deze dualiteit zit naar mijn overtuiging de crux van een gezond werkklimaat, niet in het eindeloos bijhouden van opgelegde lijstjes.

O no, Noro!

het noro-virus

Afgelopen week kreeg ik op woensdagochtend een telefonische melding (ik zat nog in de auto) dat bij een bewoner die was ingezonden naar het ziekenhuis, het norovirus was vastgesteld. Toen ik een klein half uur later de locatie betrad, waren er al 4 andere bewoners verdacht van de gevolgen van dit virus.

Het norovirus is berucht. Het levert vervelende klachten op als braken en diarree. De verschijnselen duren niet zo lang, een dag of vier, maar je bent er goed ziek van. Zeker voor kwetsbare mensen, zoals onze hoogbejaarde bewoners, is het virus erg bedreigend. Bovendien, ze is extreem besmettelijk en moeilijk te bestrijden. De besmetting verloopt op allerlei manieren: via de lucht (vochtdeeltjes na een braakaanval); via de handen (dezelfde vochtdeeltjes komen overal terecht); via sanitair, via kleding en ga zo maar door. De bestrijding is dus een kwestie van zoveel mogelijk de slachtoffers isoleren en met beschermende kleding (schorten, handschoenen, mondkapjes) tegemoet treden; de hygiëne op strikte en dogmatische wijze toepassen en overal in de locatie bedenken waar mogelijke lekken zich kunnen bevinden. Medewerkers die ziekteverschijnselen krijgen, moeten direct naar huis en mogen pas 48 uur nadat de verschijnselen verdwenen zijn, weer aan het werk. En ga zo maar door...

Tot mijn genoegen merkte ik op dat de operationeel leidinggevenden en stafmedewerkers accuraat aan de slag gingen: maatregelen werden genomen en gecommuniceerd; de verschillende teams werden bezocht en geïnstrueerd; voorraden beschermende kleding en preventiemiddelen werden aangevuld en er begonnen stafmensen te controleren of alle maatregelen voldoende werden uitgevoerd.

Desondanks bleef het virus de dagen erna zijn slachtoffers eisen. Heel bijzonder, ingehuurde medewerkers (uitzendkrachten) begonnen hun toegezegde diensten af te zeggen, zodat het steeds meer op de schouders van onze medewerkers neer begon te komen.

Zo dreigde een vicieuze cirkel.

Als bestuurder concentreerde ik me op het proces: is er regie? Is er afstemming? Zijn de mensen voldoende scherp? Wordt er voldoende gecommuniceerd?

Dat betekent dus rondlopen; deuren sluiten die openstaan en gesloten moeten zijn en bovendien mensen hierop aanspreken; navragen of iedereen weet wat hem of haar te doen staat (receptie bleek niet geïnformeerd te zijn); hoe ondergaan medewerkers deze crisis? Is er onrust? En op de vrije zaterdag even langsrijden om de medewerkers te waarderen voor hun harde werken.

Want er werd hard gewerkt en nauwelijks gemopperd.

Mooie mensen.

Een medicijn tegen dementie!

Het haalde de kranten en het televisiejournaal: er komt een medicijn op de markt wat het dementeringsproces zal vertragen.

Natuurlijk is het prachtig nieuws, als er inderdaad een dergelijk medicijn beschikbaar komt en al helemaal als dat ook nog eens betaalbaar blijkt te zijn. Als ik de berichten goed heb gelezen, zijn op al deze punten nog wel de nodige haken en ogen. Zo is er nog enige scepsis of het medicijn inderdaad gaat werken: de fabrikant heeft het onderzoek naar dit specifieke medicijn nog in maart van dit jaar stopgezet omdat de uitkomsten uitbleven. Inmiddels heeft men bij een groep patiënten hetzelfde medicijn nog een keer toegepast, maar dan in een hoge dosering en hier zou voldoende resultaat zichtbaar zijn geweest. Onzeker is ook of de Amerikaanse en Europese autoriteiten de toelating van het medicijn zullen goedkeuren: er zouden wellicht nog teveel onzekerheden zijn en het zou waarschijnlijk opnieuw een erg duur medicijn zijn. Tenslotte is wel al zeker dat het medicijn het dementeringsproces niet stopt, maar vertraagt; dat het alleen werkt bij mensen met een beginnende vorm van dementie en dat het dan ook nog eens alleen werkt bij de ziekte alzheimer en niet bij alle andere vormen van dementie.

Ondanks al deze beperkingen en mitsen en maren, blijft het verheugend dat er blijkbaar eindelijk een medicijn is gevonden dat daadwerkelijk ingrijpt in het proces van alzheimer. Dat zou een enorme doorbraak zijn.

Het levert, heel zachtjes op de achtergrond, ook nieuwe puzzels op.

In al onze beschouwingen over de komende vergrijzing, is één van de meest dominante zorgen, de exponentiële toename van het aantal mensen met één of andere vorm van dementie. Deze snel groeiende groep geeft vele hoofdbrekens bij mensen die iets verder denken dan de komende 10 tot 15 jaar. Is het bijvoorbeeld noodzakelijk om meer intramurale capaciteit te ontwikkelen omdat we weten dat het samenleven met een partner met dementie op de langere duur voor de meeste mensen onmogelijk is. Het vereist namelijk 7 X 24 uur een voortdurende alertheid bij een partner die ook steeds meer daadwerkelijke zorg nodig heeft. Het arbeidsmarktvraagstuk en haar sombere prognoses, is voor een belangrijk deel gebaseerd op de aanname dat we, met de groeiende groep mensen met dementie, steeds meer goed opgeleide mensen nodig hebben in de zorg.

En ga zo maar door.

Of, omgekeerd, zal dit minimale lichtpuntje niet politiek worden uitgebuit om iedere discussie over de noodzakelijke capaciteit in de toekomst, in de kiem te smoren? De zorg voor onze ouderen eist al steeds meer van onze belastingcenten en verzekeringspremies: iedere mogelijkheid om hier een rem op te zetten zal mogelijk worden benut. Het geld kan nu eenmaal maar één keer worden uitgegeven en investeringen in bouw zijn dure en langlopende kostenposten. 

Het is uiteindelijk nog teveel koffiedikkijken. Partijen zullen blijvend tot elkaar veroordeeld zijn om in een continue proces van analyse, overleg en besluitvorming, stap voor stap de toekomst tegemoet te treden. Een toekomst die niemand kent en een toekomstverwachting die ook opeens radicaal kan wijzigen.

Ondertussen hoop ik van ganser harte dat er inderdaad een medicijn wordt ontwikkeld die dementie tegengaat of zelfs kan stoppen.

Kwaliteitssystemen

Mijn relatie met kwaliteit en dan met name kwaliteitssystemen is altijd ambivalent geweest.

Natuurlijk, gezondheidszorg is een publieke zaak en wordt voor het grootste deel gefinancierd met publieke middelen en alleen al daarom is het volstrekt logisch dat er verantwoording wordt gevraagd en geboden.

En ja, natuurlijk, over het algemeen gaat gezondheidszorg over de zorg voor de meest kwetsbaren in onze samenleving en alleen daarom is het ook weer logisch dat zorginstellingen duidelijk kunnen maken hoe ze de zorg voor hen organiseren en uitvoeren.

En ja, om hierover te kunnen communiceren heb je een gemeenschappelijk kader nodig. Een min of meer gemeenschappelijk kader waarbinnen iets als kwaliteit dat lastig te definiëren is, dan toch toetsbaar wordt. Dat levert hele systemen op en in die systemen ontwikkelen zich dan weer methoden, zodat we een steeds verfijnder weefnet ontwikkeld hebben dat ons op zijn minst de illusie geeft dat we het begrip kwaliteit grijpbaar hebben gemaakt.

Dit kan nog wel eens ontsporen.

Zo werkte ik ooit voor een grote zorginstelling waar een directielid zich directeur kwaliteit mocht noemen. Hij had een uiterst verfijnd systeem ontwikkeld van zeer concrete en meetbare onderwerpen die gezamenlijk de geruststellende conclusie konden geven: wij leveren kwaliteit. Zo herinner ik mij dat er als doelstelling was geformuleerd dat een telefoontje dat bij de receptie van één van de aangesloten verpleeghuizen binnenkwam, maximaal 2 keer mocht worden doorgeschakeld en dan moest de beller tevreden zijn gesteld met het antwoord....
Tijdens een bespreking met alle directieleden, werd zorgelijk gesproken over een verpleeglokatie waar deze doelstelling niet werd behaald: te vaak bleek een telefoontje drie keer doorgeschakeld te zijn.

Saillant detail: de zorginstelling had net een zwartboek voor haar kiezen gekregen waarin door bewoners, mantelzorgers en medewerkers het beklag werd gedaan over de soms ronduit tragische omstandigheden waarin de zorgverlening in verschillende lokaties van de instelling verkeerde...

Hierover werd in hetzelfde directieoverleg niet gesproken...

Het is voor mij een schrijnend voorbeeld van een kwaliteitsopvatting, waarbij de werkelijkheid volledig is weggedreven van het systeemdenken. Een mildere vorm trof ik aan in de organisatie waar ik nu leiding aan geef. Het hier gehanteerde kwaliteitssysteem werd, dat is heel gebruikelijk, jaarlijks getoetst door externe auditoren. Voorafgaand aan deze jaarlijkse toetsing, brak steeds een paniekerige stemming door en ging een medewerker, ze werd kwaliteitsmedewerker genoemd, alle teams af om overal de puntjes op de "i" te zetten: dossiers werden nagelopen, rapportages gecontroleerd, evenals de medicijnkasten...

Mooi voorbeeld is ook: in iedere instelling worden incidenten gemeld aan de zgn. Meldingen Incidenten Commissie. Zo ook hier en vervolgens werden de incidenten dan door deze commissie besproken en via het MT een terugkoppeling van de incidenten en de adviezen van de MIC gegeven. Toen ik probeerde te ontdekken wat er intussen binnen de teams met de meldingen (en adviezen) werd gedaan, kreeg ik een ongemakkelijk gevoel:

niets.

De medewerker meldde het incident en als (meestal enkele weken later) de MIC haar reactie gaf, was het incident veelal alweer vergeten... Trouwens, de adviezen waren meestal binnen het team niet bekend...

Het kwaliteitssysteem bleek losgezongen van de werkvloer. Het was iets dat hoorde bij de kwaliteitsmedewerker, de MIC, de manager en waar een keer per jaar iedereen wat paniekerig over deed omdat het certificaat behouden moest blijven.

Ik ben nu dus al drie jaar bezig om kwaliteit en kwaliteitsdenken weer terug te krijgen op de werkvloer. Meldingen van incidenten worden in de eerste plaats besproken in het werkoverleg en daar worden ter plekke verbeteringen bedacht. Teamleden controleren zelf of de rapportages op orde zijn en de dossiers volledig.

En als er een externe audit plaatsvindt, dan wordt die niet voorbereid, behalve dan dat de mensen weten dat het gaat gebeuren.

En ja, we hebben afgelopen week de audit met glans kunnen afsluiten.

Scherp aan de wind ...

Morgen is het 30 september 2019. De herfst is afgelopen week begonnen en dat was de laatste dagen goed merkbaar: de regenbuien wisselden elkaar in hoog tempo af. Ook de zon kwam nog regelmatig door, op de wijze die zo kenmerkend is voor de herfst: diepe wolkenluchten en een strakblauwe achtergrond. Als ik vanuit Gouda door het Groene Hart naar de Haarlemmermeer rij, kijk ik uit over het weidse landschap en zie ik aan de einder ofwel lichtbanen ofwel regenstralen door het wolkendek heen breken.

Het einde van het jaar nadert en de spanning neemt toch wat toe. Vorig jaar werd met een stevig financieel verlies afgesloten. Dit was voor het belangrijkste deel te wijten aan een, voor PCSOH, ongekend hoog verzuim en daarmee samenhangend de kostbare inzet van ZZP'ers. Ook is er, bij een hoog verzuim, altijd sprake van produktieverlies, zodat de terugval in het resultaat extra hard gaat.

Gelukkig hebben we dit jaar het verzuim kunnen terugdringen. Weliswaar zitten we gemiddeld over het hele jaar tot op heden nog aan de te hoge kant, maar de neerwaartse lijn is onmiskenbaar. Mijn besluit, eind 2018, om te breken met de arbodienst waar we nog maar kort mee samenwerkten en het aangaan van een nieuwe samenwerking, heeft gelukkig goed uitgepakt. Met name het langdurig verzuim hebben we nu veel beter onder controle. In augustus zagen we het verzuimcijfer voor die maand van onder de 4% en dat is echt heel erg goed. Je moet bedenken dat de landelijke trend precies de andere kant op beweegt: die lijn stijgt juist.

Het ziet er dus naar uit dat we dit jaar weer met een positief resultaat kunnen afsluiten.

Hoe belangrijk is het financieel resultaat? We hebben het toch over zorg?

Maar natuurlijk.

Afgelopen week zag ik een reportage waarin door onderzoeksjournalisten zorginstellingen werden uitgelicht waar ongekend hoge winstmarges werden behaald: van ruim 20 tot zelfs 50% op de jaaromzet. Het is mij een raadsel hoe zoiets op een aanvaardbare manier zou kunnen worden gerealiseerd. Met de nu geldende tarieven is het mogelijk om (iets) positief uit te komen, maar daar is dan ook wel alles mee gezegd. Ik kan me ook geen goede rationele voorstellen om te sturen op dergelijke enorme winsten want er zijn geen aandeelhouders die iets van hun inleg terug willen zien. De inkomsten zijn afkomstig uit gemeenschapsgelden en bedoeld voor de zorg en het welzijn van onze cliënten. Het kan dan ook niet anders of het grootste deel van deze inkomsten komen ten goede van hen.

Toch is het belangrijk om ook een goed financieel resultaat te behalen. Immers, iedere zorginstelling is verantwoordelijk voor haar eigen financieel beheer en zal dus, wil ze haar toekomst verzekerd zien, scherp moeten koersen om deze continuïteit te kunnen bieden. Want ook hier: onze cliënten zijn hiervan afhankelijk, maar ook onze medewerkers. Als werkgever ben ik ook verantwoordelijk voor de werkgelegenheid van ruim 250 mensen.

Maar er is meer.

De samenleving is in beweging en we zien dan ook dat de ouderenzorg steeds sneller verandert. Ouderen blijven langer in hun eigen woning, ook als ze in toenemende mate zorgbehoeftig worden en bij opname in het verpleeghuis zijn de cliënten veelal reeds vergevorderd in hun ziekteproces. Waar zij enkele jaren geleden nog 2 tot 3 jaar in het verpleeghuis verbleven, is dat inmiddels teruggelopen tot gemiddeld nog geen jaar. Ook weten we dat de arbeidsmarkt voor verzorgenden en verpleegkundigen de komende jaren er niet beter op zal worden, terwijl het aantal zorgbehoeftige ouderen alleen maar zal toenemen. Tenslotte, maar niet onbelangrijk, zijn er tal van technologische ontwikkelingen. Allemaal zaken die betekenen dat we de komende jaren op allerlei gebied (fors) zullen moeten gaan investeren. We zullen dus reserves moeten opbouwen om aan deze investeringsbehoefte te kunnen voldoen.

Het alleen maar afsluiten van een jaar zonder financieel verlies, is op de lange termijn dus onvoldoende.

Gelukkig is PCSOH financieel erg gezond. Er zijn voldoende reserves opgebouwd, maar die zullen we dus ook hard nodig hebben om de (nabije) toekomstige behoeftes voldoende het hoofd te kunnen bieden.

Verliesgevende jaren kunnen we daarom niet gebruiken: die gaan ten koste van de opgebouwde reserves.

We zijn een kleine organisatie en dat willen we ook graag blijven. Dat betekent wel dat er scherp gekoerst zal moeten worden.

Ook financieel...

Mensenwerk

Tijdens mijn accreditatiegesprek, ontstond discussie over mijn rol in de zorginstelling waar ik leiding aan geef. Dit is een zeer kleine instelling met 2 lokaties en zo 'n 250 medewerkers. Zorgbestuurders vragen ook altijd naar de hoogte van het jaarlijkse budget (omzet zou een betere term zijn) en die is voor deze instelling ongeveer € 10 miljoen.

In het Nederlandse zorglandschap ben je dan echt een "kleintje".

De vraag ontstond of ik derhalve wel voldoende aan mijn bestuurlijke taken toekwam of dat ik meer op een directiepost zit.

Ik zal dit uitleggen.

Omdat de organisatie zo klein is, zit ik vrij dicht op de dagelijkse werkzaamheden. In gewichtiger taal: de operatie. Juist omdat ik als bestuurder mezelf toegankelijk opstel, word ik regelmatig betrokken bij het wel en wee van de dagelijkse beslommeringen. De planningsproblemen door het hoge ziekteverzuim, de problemen met één van de medewerkers, de capaciteitsdiscussie omdat de wachtlijsten groeien... Kortom, de dagelijkse vraagstukken waar iedere leidinggevende over het algemeen zijn dagen mee kan vullen.

Ik heb ook gewerkt voor zeer grote organisaties. Dan hebben we het over instellingen met 1000 tot zelfs bijna 6000 medewerkers. Het gemiddelde jaarbudget waarover ik in die instellingen verantwoordelijk was, was veelal een veelvoud van het jaarbudget van "mijn" huidige instelling. Ik had een kantoor in het hoofdgebouw met bestuurders, andere directeuren en meestal een hele reeks aan stafafdelingen. De dagelijkse gang van zaken in de thuiszorgteams en/of verpleeghuizen die onderdeel waren van de instelling, ontging mij grotendeels.

Nog maar recent merkte ik op naar een collega die mij wat verwonderd bevroeg over mijn stap naar de rol van bestuurder in zo'n kleine organisatie: "Ik heb nog niet eerder moeten werken met zo'n klein budget, maar met zoveel verantwoordelijkheid.."

En dat is precies waar het over gaat.

Ik heb de afgelopen jaren hard gewerkt om in mijn huidige organisatie de directielaag te kunnen verwijderen. Dat is me gelukt omdat ik inmiddels een aantal zeer goede operationeel leidinggevenden heb die uitstekend in staat zijn om de dagelijkse gang van zaken in de organisatie aan te sturen. Die hierin intensief met elkaar samenwerken. Die mij de ruimte geven om in de verschillende netwerken waar onze organisatie zich in begeeft, actief te zijn.

Zo actief, dat onze zorginstelling, ondanks haar geringe grootte, gezien en gewaardeerd wordt. Dat we betrokken worden bij tal van initiatieven en men graag met ons samenwerkt. Omdat we ons niet gedragen als concurrent, maar als partner.

En ja, ik weet heel goed wat er speelt in de organisatie. Ik weet dat één van onze wijkverpleegkundigen nog maar kort geleden een dochter heeft gekregen. Dat er een aantal betrokken medewerkers binnenkort hun opleiding naar EVV'er afronden. Dat we zorgen hebben over de geringe instroom van nieuwe vrijwilligers. Dat er een medewerker toch weer langdurig is uitgevallen door problemen thuis.

Allemaal zaken die ik in die grote organisaties veel oppervlakkiger of helemaal niet wist.

Die me voortdurend doen beseffen dat we te maken hebben met mensenwerk.

Met mooie mensen.

En ik ken ze.

En zij kennen mij.

Bestuurder in de zorg

Op 1 oktober 2019 is het zover. Vanaf die datum ben ik ingeschreven in het register van geaccrediteerde bestuurders in de zorg. Om te voorkomen dat ik zou denken dat ik er nu ben, wordt op het certificaat vermeld dat de inschrijving geldt voor een periode van 5 jaar.

Dan ben ik 62 jaar oud.

Ik werk al sinds mijn 32e in allerlei eindverantwoordelijke functies in vele sectoren in de zorg.

Wat vind ik nu van deze inschrijving?

Ik ben ambivalent.

Het accreditatiesysteem door de Nederlandse Vereniging van Bestuurders in de Zorg *) is indertijd ontstaan als reactie op een voortdurende maatschappelijke onrust over bestuurders in de zorg. Meldingen over exorbitante beloningen of goedkope leningen aan bestuurders door de zorginstelling waaraan leiding werd gegeven, het "old boys network" wat vergat om naast de borrel ook kritisch toezicht te houden, vaak ook in relatie met geconstateerde wantoestanden binnen zorginstellingen, deden de publieke opinie koken en in ons parlement werd door ambtenaren overuren gedraaid om alle verontwaardigde vragen beantwoord te krijgen.

Ik overdrijf.

Maar het beschrijft wel het beeld dat zo langzamerhand is ontstaan.

Nog maar enkele weken geleden woonde ik een workshop bij en toen ik me tijdens het voorstelrondje bekend maakte als bestuurder, kwam onmiddellijk een variant op het grapje van de graaiende baas op tafel. Ik bevond mij in een gezelschap van uitsluitend professionals.

Tja.

Het accreditatiesysteem is dus een defensieve reactie op een maatschappelijke onrust over de wijze waarop verantwoordelijken omgaan met publiek geld en de zorg voor, veelal, de zwaksten in onze samenleving.

En daar zit voor mij dan direct de andere kant als het gaat om accreditatie: we werken in de zorg inderdaad met publiek geld en dit moet worden benut om de zwaksten in onze samenleving zoveel mogelijk in hun kracht te krijgen.

En ja, daar mag een samenleving vragen om enige onderbouwing als het gaat om de kwaliteit van de bestuurder.

Accreditatie kan hierbij helpen.

Ik heb, na enige aarzeling (ik hou niet zo van een defensieve benadering), uiteindelijk dus toch gekozen om het traject van accreditatie in te gaan. Dit bleek boeiender dan ik me er van tevoren had voorgesteld. Het heeft in ieder geval geleid tot het voornemen om hierover een blog te starten:

Bestuurder in de zorg.

Maar het gaat ook over mij, Erik Zwart, als bestuurder in de zorg. Het is derhalve geen theoretische benadering en het dient geen ander doel dan voor mezelf een document te ontwikkelen waarin ik mij steeds weer de vraag stel wat dat nu eigenlijk voor functie is... bestuurder.

En dan zien we over vijf jaar wel weer verder.

En ik publiceer deze blog omdat het geen geheimen zal bevatten en ik iedere vorm van discussie of uitwisseling bij voorbaat interessant vind.


*) ja, u constateert het terecht, de afkorting komt niet overeen met de ondertiteling, de oorspronkelijke naam Zorg Directeuren ("ZD") wordt niet meer gebruikt (waarover later meer)